“请叫我龙哥。”浙江汇孚集团(以下简称汇孚)总经理邵龙河向《每日经济新闻》记者递上一张名片。上面印的英文名字是Longa，外国人喊起来像“龙哥”。
50岁的龙哥，头发齐齐后梳，颇有上世纪80年代港台文艺片的味道，但看上去时尚得体，一点也不过时。
从10多家到30万家
改革开放后，龙哥是中国第一代外贸人士，对中国经贸体制的变化有着深刻的感受。
改革开放之初，中国外贸只有丝绸纺织品、石油、茶叶等单一品种，承担出口和外汇创造的任务。当时，10多家部委管辖的国有外贸专业总公司有权开展外贸进出口业务。
自1979年以来，外贸管理权逐步下放给地方省级外贸公司和大中型国有企业。1987年，外贸公司开始实施合同制度改革，地方公司与总公司脱钩。自1991年以来，外贸企业已经完全实现了自己的损益。1994年，中国取消了进出口指令计划，建议逐步建立外贸企业的现代企业制度。
在这段逐渐开放的历史背景下，龙哥开始了他的外贸生涯。
1993年11月，龙哥是海南华新经济发展总公司 第一位外贸业务员、单证员、查货员(汇孚集团前身，以下简称华信)参加了当年的秋季广交会。
“当时，要拿到广交会的摊位并不容易。”龙哥说，由于当时外贸进出口经营权尚未完全自由化，省级以下企业没有资格参与。华信有一定的国有企业背景，是浙江省第二轻工业公司在海南成立的房地产公司。海南房地产泡沫后，华信转向外贸。
据龙哥介绍，华新的每个行业都涉及到一些行业，但没有很强的技术内容和竞争优势。”自21年以来，我们见证了人民币汇率的上升，从1美元到6美元，劳动力成本翻了几番，贸易摩擦也越来越大。”
另一个让他难堪的问题是，一些老业务骨干年纪大了，知识渊博、精力充沛的大学生做外贸的激情和动力不像他们这一代人。主要原因是外贸行业的收入已经不是以前的样子了，外贸不再是就业的“热点”。
这或多或少与中国外贸体制的演变有关。
2004年，为履行“入世”承诺，中国全面放开外贸经营权，取消对所有外贸经营者外贸经营权的审批，改为备案登记制度。2005年1月1日，中国取消了纺织品出口配额，制度内纺织企业的最后一块 “护身符”也被撤下。政策一放开，各种大大小小的外贸企业如雨后春笋般涌现。到2013年，有30多万家企业有进出口经营业绩。
拆除市场准入门槛对民营企业来说是件好事。每个人都可以做外贸，并且有一个普遍的竞争。然而，所有的自由化也给中国外贸带来了无法治愈的“严重伤害”——低价竞争和模仿剽窃。“中国制造”甚至成为中低端商品的同义词。
龙哥说：“各方面的因素，导致现在的外贸饭碗不好，辛苦，竞争压力大。”。
《每日经济新闻》记者了解到，汇孚集团外贸一线工作人员工作时间较长。其中一个是时差问题。与欧美客户合作加班是很常见的。第二天，国内海关和税务机关照常工作，外贸员工不得不赶上业务。“我们是三明治蛋糕，两头加班。邵龙河开玩笑说，从2005年到现在，在完全竞争的压力下，要与客户保持长期稳定的关系，我们必须加倍努力。
难得的是，这么多年来，汇孚集团从事外贸的业务人员基本稳定。龙哥骄傲地说:“老、中、青三代都有。女性占三分之二，大多数做得好的是女性。”
从东南亚搬迁到内地搬迁
但让龙哥等外贸企业主头疼的是，一线工人普遍面临招聘困难。
每年春节后的二三月，由于工人不到位，很多外贸企业生产周转不好，产量很低。过年后，汇孚集团就业缺口达到30%。邵龙河说:“很多工厂都有50%的缺口，不能开工。”。
此外，新一代工业工人的要求与他们的父母不同。除了要求高工资和好待遇外，他们还需要“附近有地方玩”和消费。“我们的工厂在开发区，住宿条件很好。”龙哥说，但离市中心很远，娱乐设施和商业繁荣的地区并不多。
与一线工人招工难并行的是，劳动力成本逐年上升。“每年，劳动力成本都会增加15%~20%。”龙哥说。
汇孚集团拥有14个进出口业务部门、5家控股企业和6家参股企业。其中一家控股公司湖州艾斯雅特服装有限公司是一家加工厂，拥有300多名工人。
汇孚集团一线工人月薪税后3500元以上。“本科生前一两年没那么高，业务进步快的平均4000~4500元。”龙哥说，这超过了东欧罗马尼亚的月薪水平。罗马尼亚生产的产品是“欧洲制造”
2013年，汇孚集团出口约2.2亿美元，进口约8000万美元，进出口总额约3亿美元。
“外贸行业增长缓慢。”龙哥说，去年有几十万元的利润，奖励员工后，都花光了。
随着劳动力成本的上升，牛仔裤、t恤、衬衫等简单款式已经搬到东南亚。柬埔寨工人月薪800~900元，缅甸和老挝月薪不到500元。
此外，一些外贸企业选择“西进”。为降低成本，汇孚集团将部分订单转移到安徽、河南、江西等成本略低的中西部省份。
汇孚集团95%以上的纺织服装产品除其艾诗雅特色服装有限公司外，还应从中西部省份购买。
“浙江制造业不想扩大生产，只想保持原状，控制支出。”龙哥说，汇孚集团从事前端面料、图案等研发和后包装部分，中间加工生产环节承包给中西部地区。”他们（中西部地区）有工人，但缺乏订单和管理经验，这正是我们擅长的。”
面对劳动力成本呈两位数上升的现实，越来越多的大型工厂成为中型工厂，中型工厂成为小型工厂，并逐渐转向中西部。
“但其他问题又出来了。邵龙河表示，劳动力成本下降，管理成本再次上升。“比如在河南或者湖南下订单，技术质量有问题，我们这边再派人过去，耽误时间太长。此外，柯桥和昆山是面料配送中心。一旦那里的工厂出现问题，它们需要重新补充，延迟几天，成本就会增加。那里的产业标准化和质量还是不如这里(浙江本地)。”
从“借船出海”到海外并购
假如一直走传统的道路，就会越走越窄。
龙哥说：“自从我们以来，我们一直专注于品牌建设。”。早在2000年的二轻集团时代，汇孚集团就有一个中国知名的商标品牌——艾诗雅特(ASART)。ASART商标于2007年在欧盟25国注册。
几年前，汇孚集团试图 借船出海，借用自己的客户——芬兰女装成衣品牌，推出自主品牌ASART。
“但是中国品牌走出去就没那么简单了。”邵龙河说。ASART一直是芬兰女装成衣品牌Finnkarelia的OEM。首先，汇孚集团在Finkarelia的店铺旁边腾出了一些地方，让员工帮助推广ASART。
“连续几年，困难重重。”邵龙河说，不是因为质量问题，而是因为设计理念不同。另一个因素是产地问题，同样的商品，“MadeinEU”跟“MadeinChina待遇大不相同。
“就连土耳其的制造价格也比中国高，因为它离欧洲很近。”邵龙河说，在欧洲人看来，中国品牌的起源效应仍然属于中低端。在他们的意识中，法国和意大利是高端商品，“这与中国制造业优于柬埔寨制造业的原因相同”。
汇孚集团发现“借力”这条路行不通后，开始正式并购。
由于欧洲债务危机的影响，金凯拉面临破产。汇孚以承诺延续其品牌优势，击败了荷兰、土耳其等国家的8家竞争对手，并于2012年正式收购金凯拉。
邵龙河说：“我们为他们做了多年的OEM，从纸板审核、成型生产到包装，都是在湖州艾诗雅特服装有限公司完成的。除了不了解销售和设计环节外，我们还非常了解品牌。”。
汇孚集团没有去欧洲工厂。“中国人很难在欧洲工厂。首先，他们必须通过当地工会。”不同的理念和强大的工会可以拖累资金短缺的中国企业。这就是为什么汇孚集团选择谨慎购买品牌，而不是花钱在海外工厂。
尽管如此谨慎，汇孚在收购Finnkarelia后，还是遭遇了不可避免的客户流失。一方面，欧盟客户听说Finkarelia的老板被中国人取代后，信心开始动摇。2013年，Finkarelia连锁店从1500多家减半到700多家。
另一方面，汇孚花了大约两年时间收购FinKarelia。在此期间，部分客户因企业文化磨合、服装设计断档等原因流失。
这是汇孚海外品牌收购的一些弯路。到目前为止，Finnkarelia有400多家连锁店，其中55%在德国。目前，消费群体基本稳定。
汇孚收购Finnkarelia及其SEEQ品牌后，将欧洲管理层20余人的劳动关系和医疗保险转移到杭州，留下关建设备，剥离当地工厂。
“最大的支出是日常支出和营销费用。”邵龙河表示，每年都要参加春夏秋冬两季的展览，长期租用展览和广告，每年花费2000多万元。
邵龙河说：“投资还没有收回。”目前，Finnkarelia仍在不断投资。品牌管理需要耐心和坚持。”
汇孚希望赢回去年和前年离开的消费者，在中西文化融合后在中国开店。
从转移东南亚到搬迁内地